在這個互聯網顛覆傳統商業的時代，無論是生產企業、經銷商還是零售商，都不愿意成為時代的犧牲品，于是，傳統企業紛紛開始互聯網轉型。京東、天貓、淘寶、蘇寧易購……都試圖在電商發展的紅利中分一杯羹。

 

然而，隨著年終財務報表的出爐，大家發現，雖然電商端帶來了巨大的銷量，但利潤卻十分微薄，甚至入不敷出。錢都到哪兒去了？看看阿里集團百分之四十幾的凈利潤率，再看看百度也通過競價排名獲得了百分之二十幾的凈利潤率。一夜之間，傳統行業的從業者們，似乎明白了什么。

互聯網主導了時代發展的方向，而傳統行業與其說是參與到其中，還不如說是被裹挾到其中。融入電商，沒有利潤；不融入電商，連銷量都沒有。因此，很多傳統廠家、經銷商，對于線上的態度多數是追求占有率，賠本賺吆喝，至于利潤，還是指望線下銷售吧。

    

但在這個資本和用戶資源決定一切，商業巨頭跨界成風的年代里，又哪有一塊屬于傳統行業的安全區呢？就連被經銷商視為命根子的流通領域，也正在和即將被電商攻陷。

集中式流通電商壯志籌謀

2015年，阿里集團建立了1688.com，揭開了互聯網巨頭向流通電商領域進軍的序幕。1688以跨境電商為立足點，借自由貿易帶來的零關稅便利，大幅度降低了進口商品的成本，再通過旗下的菜鳥網絡，實現低成本配送。1688的用戶中，線上線下各占一半，也就是說，不僅僅天貓、淘寶的用戶從中采購，很多線下實體店，也通過1688進貨。

在進口商品這樣一個市場還不夠成熟、網絡還不健全的新興市場中，作為一個高調的后來者，很容易在這個市場撕開一個口子，從而以跨境電商作為支點，進而進軍國內流通電商。

  

▼新通路

 

對于經銷商而言，如果阿里的1688是遠慮，那么京東的新通路則是近憂了。新通路目前公布的信息有限，但從已有的信息中可以看出，新通路是以三線以下城市和農村的中小零售店作為目標，并且組建大規模的地推團隊。其用意再明顯不過——徹底取代經銷商、二級批發商的位置，讓自己成為廠家與零售店之間的唯一中間環節。

       

相對于1688的循序漸進，不斷蠶食，新通路一上來就要徹底實現“去中間化”理念，是不折不扣的鯨吞。

 　　

新通路如果成功改變中國的商業模式，對于生產商而言，是個機會，也是個挑戰。

   

▷ 機會在于，集中整合的全新銷售網絡，可以讓企業的產品在非優勢市場也有一戰之力，原有的市場開發成本大幅度降低；

 

▷ 挑戰在于，企業原來精耕細作的優勢市場，也將面臨闖入者的競爭。對于零售商而言，新通路并不會帶來特別大的影響，因為對于他們，市場的承載能力是固定的，更豐富的品類不會帶來銷售額的大幅度提高，而省去中間環節所帶來的利潤空間，很快就會因為彼此之間的競爭而消耗殆盡。但對于經銷商而言，一旦新通路所倡導的“去中間化”模式實現，毫無疑問，將是一場滅頂之災。

  　　

2016年，在流通電商，這個位于海平面之下，普通人并不關注的領域里，一場海嘯即將到來。

　

京東的新通路成算幾何是一個值得探討的問題，先來看看新通路的優勢：

▷優勢1：體量與體系的結合。作為國內電商行業巨頭，京東具有巨大的體量與知名度，從而保證了能夠以不算特別巨大的推廣成本實現新通路的告知性宣傳。而在一、二線城市，京東可以依托比阿里系更高效、體驗更好的既有物流體系，在不明顯增加成本的前提下，實現流通電商的零售店配送。

▷優勢2：在生產企業方面的話語權。作為與眾多生產企業都有合作的大型電商平臺，京東與生產企業有著很多可以探討的共同利益，在與生產企業的博弈中，京東有足夠的資源去進行置換，從而提高對生產企業的吸引力。同時，面對眾多對互聯網一知半解的生產企業，在客戶教育方面京東占有先機。更重要的是，品牌生產企業因為渠道的不可控，在與經銷商的博弈中缺少話語權。而新通路減少層級、信息對稱的思路對生產企業具有較強吸引力。

 

▷優勢3：易于與零售商結盟。與京東合作，對于零售商而言，基本不需要付出什么代價，借助背后的強大資金，新通路可以為零售商提供較為優厚的政策支持，迅速完成圈地。

 　　

而新通路也存在著劣勢：

 

▷ 劣勢1：項目中的缺環需要時間和資金去解決。與傳統經銷商相比，新通路最大的問題在于，經銷商與零售商之間，是一種強關系強連接的模式，而新通路需要解決從無關系無連接，到弱關系弱連接，再到弱關系強連接之間的升級問題，至于強關系強連接，恐怕是多長時間都不可能了。

 

其用戶開發、客情維護都還沒有充分開展，這是項目的缺環，總體開發成本巨大，包括時間與資金。即使不考慮資金問題，其地面推廣維護的團隊建設將花費大量時間，而在瞬息萬變的互聯網時代，占壓大量資金投入到一個相對陌生的領域當中，恐怕風險不小。至于整合經銷商，由于新通路本身“去中間化”的指導思維，無異于與虎謀皮，很難實現。

 

▷ 劣勢2：中國快消品市場對地推依賴程度較高。中國零售商對產品的接受程度，往往取決于生產企業的推廣力度。對于更小一些的生產企業而言，其產品品牌影響力有限，更需要對市場進行精耕細作，這對傳統經銷商而言是輕車熟路的，但對于新通路這樣的闖入者而言，則缺少足夠的資源，即便日后擁有了這樣的資源，也會因為巨大的管理成本而影響產品最終到店價格。換句話說，對生產企業的服務，不是新通路這種集中式電商的長項。這也使得生產企業在與其合作時，心存顧慮，不敢輕易冒得罪經銷商的風險。

 

▷ 劣勢3：配套體系依賴資金投入。京東自有物流是新通路的優勢所在，但在三線以下城市，包括農村，這樣的優勢并不明顯，新通路將面臨和當初農村電商一樣的配送難題。

 　

歸根結底，缺少服務職能，不接地氣，是以新通路為代表的集中式流通電商的致命弱點。

分布式流通電商如雨后春筍

事實上，在集中式流通電商出現之前，中國的分布式流通電商，早已經充分開展了。分布式電商的本質就是“經銷商+互聯網”。與集中式流通電商不同的是，他們往往對有限區域內的資源，具有絕對的影響力和掌控力，而在區域外，由于資金和人脈都不允許，影響力和掌控力急速衰減。

        

這樣的平臺，與大經銷商有著共同利益，想要消滅的是二批商這一階層，也就是說，通過經銷商說服各自終端店安裝APP的方式，讓終端店能夠購買平臺上所有商品。如果說集中式流通電商，解決的是中間層級有與無的問題，那么分布式流通電商解決的就是中間層級多與少的問題。

        

分布式流通電商與大經銷商是共生關系，在分布式電商的框架內，經銷商需要完成的是角色轉換，即從傳統的一條龍式經營模式，轉變為更加專心利用自身資源優勢，做好服務工作。當然，與此同時，付出的代價就是基本放棄了F2B、F2C領域的發展空間。

 　　

分布式流通電商，可以讓大經銷商實現平臺共享，充分實現市場數據的精細化管理。但由于加入平臺的零售商越來越多，如果經銷商不加入平臺，不但無法享受平臺帶來的便利，利潤空間也一樣會被擠壓。目前，分布式流通電商存在以下幾種模式：

 　

➤　1．自建倉儲物流體系，自上而下緊密式合作

這種模式以“萬商購”為代表。經銷商加入平臺后，統一倉儲，統一配送，一次性把不同經銷商的貨物配送到不同的終端店，從而讓車輛配送線路合理，人員效率提高，滿載率提高，節約物流成本。這樣的結構，讓經銷商有看得見的利益，更容易實現與經銷商的合作，而經銷商可以自發成為平臺的推廣者，從而實現平臺在終端店的普及。

 　　

這種模式的優勢在于，可以充分調動經銷商的積極性，推廣成本較低，與經銷商的合作也更為緊密，易于形成共贏的發展同盟。但這種模式對資金占壓較大，需要建立物流倉儲基地，門檻較高，并且通常需要當地政府進行一些扶持。而且，由于合作模式過于緊密，也把自己綁在了當地，異地復制較為困難。

 　

➤　2．依托現有壟斷渠道搭便車

　　這種模式以中國煙草為代表。中國煙草對所有終端店幾乎都有很強的影響力，借助這一優勢，中國煙草發展非煙類商品的流通電商，自然也是水到渠成。另外一個優勢就是其既有配送體系高度支持這種流通電商模式的需求，物流成本很低。這種模式的缺點在于，其對生產企業的服務能力有限，對鋪貨、理貨、導購、促銷等業務的實現缺少意愿和能力，而其體制慣性是否會影響發展活力，也值得探討。

 　

➤　3．整合終端店，自下而上松散合作

　　以“豫便利”為代表。“豫便利”由于統一倉儲和物流的功能較弱，對生產商及經銷商的吸引力弱于“萬商購”模式，但由于其實現了一部分O2O職能，即網訂店送或者網訂店取，為終端店創造了新的利潤增長點。另外，“豫便利”為終端店設計的多種增值服務模式也很完善，這些因素讓它更容易爭取到終端店的加入，通過整合終端店，做大盤子，以大量終端店作為博弈資本，與生產商及經銷商洽談合作。

 　　

這種模式的優點在于，理論上可以無限拓寬自己的平臺網絡，不必把自己局限在一個很小的范圍之內。而缺陷在于，由于采用自下而上的合作模式，爭取終端店的加盟，需要一定的推廣成本。

 　

➤　4．專注數據平臺

　　以“店商互聯”為代表。這是最松散的合作模式，通過搭建讓終端店免費安裝使用APP，建設B2B流通電商平臺。其中包括三個部分：為終端店提供上游訂貨服務的“訂貨寶”，為終端店提供刷卡信貸服務的“店付寶”，以及提供物流服務的“無憂螞蟻”。這種模式類似于縮小版的集中式流通電商，平臺對交易的參與程度很低，主要以數據獲取、用戶鎖定為目的，從而依托用戶資源，在資本市場獲取收益，并通過與其他平臺的合作實現自身發展。

 　　

這種模式的優勢在于其野心小，體量輕，并且符合當今互聯網發展的大潮流。而缺陷也顯而易見——由于與用戶之間的關系較為松散，可替代程度高，因此談不上什么競爭力，也談不上忠誠度，很可能是為其他流通電商機構教育用戶，培養使用習慣，一旦有強勢的闖入者，這類平臺缺少足夠的能力去對抗。

 

▼總結起來有如下關鍵點：

 　　

流通電商的發展是大勢所趨，減少中間環節的成本，利用大數據拓寬銷售網絡是時代發展的必然需求。集中式流通電商與分布式流通電商，都有很強的“去中間化”傾向，只是程度不同而已。由于B2C模式日漸成熟導致利潤空間被大幅度擠壓，B2B模式將是快消品行業從業者的一次機遇。

 　　

集中式流通電商，具有最高的效率，但卻是一個體系工程，完全成型，一方面依賴于自身的建設，另一方面也依賴于市場的成熟，并非是一件一蹴而就的事情。

 　　

不同的角色，在這次變革中，面臨著不同的選擇機會。如果是一家完全不愁銷路的知名品牌生產企業，完全可以砍掉所有的中間環節，實現“生產企業—平臺—終端店”的最簡結構；如果是一家需要不斷推出新品，并且需要依賴地推拉動銷量的普通生產企業，那么與經銷商決裂可能不是一個明智的選擇；如果是一位一級經銷商，那么如何參與到分布式流通電商中，對抗集中式流通電商，同時提升服務能力，是需要解決的問題；如果是一位終端店經營者，那么請安心享受流通電商為你帶來的便利；如果是一位二批商，要么努力向上提升一個層次，要么就做好二次創業的準備。